Archiven

Aan welke 3 knoppen ga jij draaien?

Zojuist een mooi artikel gelezen over de 3 ingredients voor gelukkig werken, voor binden en boeien, voor duurzame inzetbaarheid, voor …. . Dit zijn mijn interpretaties van het onderzoek, het onderzoek richt zich op “wat werknemers value most”. Lees het hele artikel hier, maar de high lights vanuit mijn bril even kort op een rij.

Career, Community en Cause

• De 3 ingredienten waar je als organisatie op mag gaan inzetten: Career, Community en Cause.
• Voor mij zijn dit 3 knopen waaraan je kan gaan draaien als je kijkt naar de ontwikkeling van je organisatie. Ik zie het voor me als 3 knoppen op een panel wat heet ‘gelukkig werken’. Of ‘binden en boeien’. Of ‘duurzame inzetbaarheid’. Of ‘excellente organisaties’. Knoppen ook die de basis kunnen zijn voor de gesprekken die op het werk gevoerd worden met, voor en door medewerkers. Zoals een dj met volume knoppen geluid harder of zachter kan zetten om tot een optimaal samenspel te komen. Wie draait binnen een organisatie aan de knoppen?
• Career gaat over werk. Een baan hebben die je voldoende autonomie geeft-zowel op inhoud als ook financieel-, een baan waar je je talenten kan leven, waar je je sterkten kan inzetten. Een baan waarin je kan blijven leren en ontwikkelen. Dit is het hart van je intrinsieke motivatie.
• Community gaat over mensen. Jezelf gerespecteerd voelen, gezien en erkend worden door anderen, dat er om jou gegeven wordt. Dit gaat over het gevoel van ‘belonging’ en je verbonden weten en voelen met de mensen om je heen.
• Cause gaat over ‘purpose’. Ervaren dat je bijdraagt en waarde toevoegt. Dat je impact hebt en dat wat je doet er ook toe doet. Dat dat ook in lijn is met de missie van de organisatie waarmee je je verbonden voelt. Iets goed doen in de wereld. Dit gaat ook over trots.

Bijzaak of hoofdzaak?

Deze 3 ingrediënten vormen samen het psychologische contract. Het artikel zegt dan “de ongeschreven verwachtingen en verplichtingen tussen werkgevers en werknemers”. Klopt het dat het ongeschreven verwachtingen en verplichtingen zijn? Want ik vraag me wel eens af waarom ongeschreven? We zetten contractueel van alles op papier. De hoofdzaken? Maar wat nou als we de ogenschijnlijke bijzaken gaan duiden? Bijzaak wordt hoofdzaak? Dat we het gesprek voeren en elkaar de hand schudden over dit psychologische contract? Dat dat contract voortaan ook op de tafel ligt in plaats van ergens vaag en onbesproken? Benoemen in plaats van het onbenoemd laten?

What’s in it for me?

En wat levert het je op als je inzet op alle 3 de ingrediënten? Wat kost het je als je het niet doet? Het onderzoek laat zien, dat als dit contract geleefd wordt, mensen hun hele ZIJN meenemen op het werk. Dat als er plek en ruimte wordt ingenomen voor alle 3 de ingrediënten, mensen in hun kracht staan. Als dit contract onvoldoende geëerd wordt (door werkgever of werknemer), dan worden mensen minder tevreden en is er minder commitment. Mensen dragen minder bij, de performance is lager.

Nou, ik weet wel wat mij te doen staat! En jij? Welke van de 3 knoppen heeft aandacht nodig binnen jouw organisatie? En wie staat er dan op om aan de knoppen te gaan draaien?

Zojuist een mooi artikel gelezen over de 3 ingredients voor gelukkig werken, voor binden en boeien, voor duurzame inzetbaarheid, voor…

Wat groeiondernemers kunnen leren van jeugdvoetbal

Met veel plezier deel ik dit blog van Marnix Geus.

Helemaal met Marnix eens dat een manager erbij vaak niet de (juiste) oplossing is.

Durf anders te denken en te doen (en niet alleen als groeiondernemer).

Groet,

Sjoerd

Wat groeiondernemers kunnen leren van jeugdvoetbal

Mijn oudste zoon David voetbalt bij de Amsterdamse sportvereniging De Meer. Sinds vorig seizoen speelt hij samen met z’n teamgenootjes volgens de nieuwe wedstrijdvormen van de KNVB. De jongens voetballen op een kleiner veld dan voorheen en scheidsrechters zijn ‘gedegradeerd’ tot spelbegeleiders. Ze staan niet langer ín het veld, maar aan de zijlijn.

Wat denk je? Chaos? Scheldkanonnades aan de zijlijn? Opstootjes? Niets van dat alles. De jonge voetballertjes blijken prima in staat om de boel zelf te regelen. Wordt er een overtreding gemaakt, dan leggen ze het spel zelf stil en mag de benadeelde partij een vrije trap nemen. Alleen in het geval van onduidelijkheid biedt de scheidsrechter uitsluitsel. Het gevolg: David en zijn vriendjes nemen zelf hun verantwoordelijkheid en blijken buitengewoon goed in staat om samen een leuk partijtje te voetballen.

Heinz of Heineken

Ik vind de nieuwe wedstrijdvormen in het jeugdvoetbal een voorbeeld voor het bedrijfsleven, waar het Angelsaksische model (command and control) nog steeds leidend is. Met managers, als een soort bedrijfsscheidsrechters, in overtal vertegenwoordigd. Heus, we zijn de Amerikanen nog steeds eeuwig dankbaar voor het beëindigen van de Tweede Wereldoorlog, maar dat betekent niet dat we organisaties ruim zeventig jaar later nog steeds op een quasi-militaristische manier aan hoeven te sturen.

Alternatieve modellen, zoals groeien in cellen of zelforganisatie, zijn al jaren voorhanden (en bewezen succesvol). Veel recenter kaapte Frederic Laloux met zijn bestseller Reinventing Organizations het debat over hoe je je ondernemingen slimmer inricht. Een schot in de roos.

Desondanks is de pavlovreactie van veel ondernemers die groeien nog steeds: managers aanstellen. Ik zie het ook steeds bij de ondernemers die we begeleiden bij GoFastForward. Zodra het aantal medewerkers toeneemt, worden er lagen (met bijbehorende managers) toegevoegd. Bij Heinz of Heineken gaat het immers óók zo. De standaard multinational blijkt dan het grote voorbeeld. Maar die zijn in een andere tijd ontstaan. En zo ontstaat er ook in het MKB opnieuw een klassieke, piramidevormige hark.

Driedubbel de mist in

Ondernemers hebben moeite met loslaten. Terwijl er juist zoveel goede redenen zijn voor meer autonomie voor werkenden. Door autonomie te versterken groeien professionals sneller, benutten ze hun potentieel meer en neemt het werkgeluk toe. Uiteindelijk profiteer jij daar als ondernemer natuurlijk volop van. Bijkomend voordeel: je behoudt je beste werknemers als vakkundige professionals, in plaats van dat je hen kwijtraakt aan een managersfunctie.

Mensen willen altijd hogerop, dus het is belangrijk dat jij als ondernemer definieert wat dat hogere is. Als dat een managementrol is, wil iedereen manager worden – geschikt of niet geschikt, leuk of niet leuk, nodig of onnodig.

De baan op het witte paard

En er is nog een belangrijke reden, de reden waarom je eigenlijk helemaal geen keuze meer hebt: de nieuwe generatie werkenden wil helemaal geen managers. Toptalent uit de generatie Y, een steeds bepalendere groep op de werkvloer, zoekt naar ‘de baan op het witte paard’: veel leren, impact maken (zingeving) en vooral autonoom zijn. Een millennial wil geen baas, ook al vind jij dat nog zo’n goed idee.

Het feit dat er in Nederland inmiddels meer dan één miljoen ZZP’ers actief zijn, is het levende bewijs. ‘Loonslaaf’ zijn is uit de mode. Millennials beven van zo’n toekomstbeeld en ook voor de generaties daarboven met nota bene twintig jaar werkervaring voelt een klassieke baas inmiddels bijna vernederend.

De ondernemer als spelbegeleider

The war for talent is in volle hevigheid los gebarsten. Wil je dat gevecht winnen (het beste talent binnenhalen en goede mensen behouden), dan zal je je moeten verdiepen in wat werkenden werkelijk willen. Een baas staat niet op dat lijstje. Daar kan je van alles van vinden, maar het is iets waarmee je hebt te dealen als ondernemer.

Durf het dus anders te organiseren. Onderdruk de neiging om managers aan te stellen en geef professionals liever meer vertrouwen, bijvoorbeeld door zelforganisatie in te voeren. Nu hoor ik je denken: maar wie pakt dan de leiding? Wie zet de lijnen uit? Wie komt er met goede ideeën? Wacht maar af, die mensen staan vanzelf op, zeker als je ruimte geeft. Net zoals de jongens uit het voetbalteam van David. En anders ben jij er altijd nog.

De ondernemer als een spelbegeleider aan de zijlijn, die het spel op de voet volgt en alleen in actie komt als er duidelijk naar hem wordt gekeken of als er door de spelers actief om hulp wordt gevraagd.

Groet,

Marnix

http://www.gofastforward.nl

www.marnixgeus.nl

Met veel plezier deel ik dit blog van Marnix Geus. Helemaal met Marnix eens dat een manager erbij vaak niet…

Het totempaalmodel – terug naar de bedoeling (deel 4)

Het totempaalmodel – terug naar de bedoeling

Het drama van veel organisaties is dat leiders en medewerkers in de drang naar perfectionisme en efficiency de verbinding met de ziel, de bedoeling van de organisatie zijn kwijtgeraakt. De planning-and-controlcyclus en interne procedures lijken belangrijker dan klanten, passie, bedrijfstrots of idealisme. Medewerkers richting zich meer op hun eigen taak en functiebeschrijving dan op het grotere geheel. Samenwerking is lastig en mensen klagen over schotten en bureaucratie.

In organisaties waar dit soort zaken spelen, heeft niemand het meer over de totems van de organisatie. De connectie hiermee lijkt dan ook ver te zoeken. Die verwijdering is niet opzettelijk tot stand gebracht. Integendeel, als je mensen vraagt naar de bezieling in hun organisatie, missen ze die vaak zelf ook en verwijzen ze naar de tijd dat er nog ondernemerszin en passie was. Toen je nog vakmanschap mocht uitoefenen en meer eigen regelruimte had.

Verdraaide organisaties

Wouter Hart geeft in zijn boek Verdraaide organisaties tal van voorbeelden hoe organisaties zijn afgedreven van hun oorspronkelijke bedoeling en er een systeemwereld vol protocollen, procedures en bureaucratie is ontstaan met een eigen logica. Organisaties waar mensen het verhaal niet meer kunnen vertellen zijn ontzield. Hart zegt dat organisaties los zijn komen te staan van de bedoeling. We hebben systeemwerelden gebouwd die weinig meer te maken hebben met de werkelijke leefwereld en de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie. In antropologische termen: we zijn het contact met onze totem verloren.

Culturele mechanisme

Bij organisaties die verder van de bedoeling af zijn komen te staan zie je drie mechanisme:

• Ontzielen: in westerse organisaties zijn we kampioen in het gebruik van ontzielde terminologie (de klant, de patiënt, de collega van Sales). Het effect is dat we duidelijk onderscheid aanbrengen tussen ‘wij’ en ‘zij’. We praten dan veelal over maar niet met de collega, klant of buurman
• Onzichtbaar maken: daar waar we het liever niet over hebben stoppen we weg. De bedrijfsarts krijgt een kantoortje ver weg en ex-werknemers krijgen allerlei regels hoe zij zich mogen uitlaten over de organisatie
• Verantwoordelijkheid verspreiden: we knippen de taken steeds verder op omdat we denken dat specialiseren leidt tot betere effecten. De keerzijde hiervan is echter dat niemand zich meer eindverantwoordelijk voelt. In de jeugdzorg zijn soms wel dertien instanties bezig met één gezin. En toch wordt een gezinsdrama niet voorkomen. In de zorg zien we dan ook een beweging die de patiënt weer als geheel zien en niet als een deelverzameling van problemen.

De totempaal van zolder halen

Hoe krijg je de geest weer in de fles? Hoe zorg je dat grote, bureaucratische organisaties ontschotten en dat mensen zich weer verbonden voelen met de bedoeling van de organisaties? Dat is een lange weg. En zeker in grote organisaties gaat dat stap voor stap. Toch kan het! Een directeur van een instelling voor ouderenzorg lukte het binnen een jaar om het woord ‘bewoner’ uit het vocabulaire van de medewerkers te schrappen. Er werd alleen nog maar gesproken over mensen met hun naam erbij.. Wat slechts symbolisch lijkt, in dezen het gebruik van een term, kan er toe leiden dat de ziel weer terug keert in de organisatie.

Bovenstaande artikel is het vierde artikel uit een reeks van zes over het totemmodel voor cultuurverandering. Het is ontwikkeld door de corporate antropologen Jitkse Kramer en Danielle Braun en fantastisch beschreven in het boek de Corporate Tribe (terecht managementboek van het jaar 2016).

Groet,

Roy

Deel 1

Deel 2

Deel 3

Deel 4 – dit artikel

Deel 5 – volgt

Deel 6 – volgt

Het totempaalmodel – terug naar de bedoeling Het drama van veel organisaties is dat leiders en medewerkers in de drang…